清华博士在6年内恢复了他的事业:他烧了3000万元,第四次在流行病面前失败

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最近,我陪着病重的母亲在我的家乡。虽然我又忙又累,但我每天都在直播和朋友圈里卖茶。

自从疫情爆发以来,我的八个茶馆中有六个已经关闭,剩下的两个已经收回了30%的收入,多赚了一点。如果我无事可做,我也慌了。在过去几年的创业中,我已经习惯了。

在过去的六年里,我经历了四次互联网创业,跨越了三个领域:教育、金融和茶。我总共投资了3000多万元,但在团队的最后冲刺、平台的封锁、股东的内讧和疫情的情况下,我遭受了挫折。我可以被称为血和泪。

我经历过N种死亡方式,但我没有找到一种生活方式。

第一家初创企业聚集了AT人才,却被团队击败,没有全包

2013年,我在清华学习的时候已经30岁了,我非常担心未来。

学习还是工作?我必须做一个彻底的决定,不要放弃这条路。

我在移动互联网上打赌,现在是干预的最佳时机,观看的代价永远是错过机会。

2014年,经过一段时间的准备,我开始全身心地投入到创业中,以我的专业——教育信息化为方向。核心成员是我的几个门徒,包括腾讯的产品经理和淘宝的工程师。他们是一个拥有漂亮简历的团队。

我们计划建立一个包含O2O和电子商务概念的在线教育平台。其业务逻辑大致如下:

整合线下教育机构,允许他们将课程录制成视频,放在平台上供用户免费或低价学习。在产生一定的流量后,他们可以赚取三笔商业收入:首先,他们可以直接销售在线视频课程,包括单个课程、专栏、会员等。;第二种是通过转移线下机构来赚取佣金。第三,销售广告。

2020年的今天,这种商业逻辑没有问题。许多在线教育公司发展良好,具有很高的市场价值。

当时,大众创业和创新的口号刚刚响起。在中央官员视察了企业家街之后,它成了企业家的圣地。各种互联网项目,投资和融资,以及路演聚集在这里。

我们还选择了创业大道附近的一个社区,租了一栋房子,并建立了一个视频工作室。我们开始记录课程,同时整合培训机构、开发网站和积累种子用户作为公共数字。

当时,除了我,其他两位核心创始人——我的腾讯产品经理同学和淘宝工程师弟弟——还没有辞职。他们还计划等到模型通过,然后辞职组建一个完整的团队来筹集资金。

然而,我自己的资金相对充足。我通过教育存了第一桶钱,所以我独立开始了这个项目。

团队一开始没有全力以赴,这是我们第一次互联网创业失败的根本原因。

由于没有全力以赴,整个项目的进度被严重拖延了。

该网站无法在很长时间内启动。每个人都需要时间来开会。每次节点不能正常传递。运行半年后,每个人都觉得这个模型很难运行:

首先,录制一个高质量的视频课程需要花费大量的时间和精力,而且还需要一个专业的制作团队来录制一个超过100,000到30,400,000的课程。

第二,对于在线课程,用户没有支付习惯,在线支付条件不成熟,移动终端上的观看体验不流畅,闭环难以打开。

第三,带宽成本非常高。那时,服务器和流量必须用我们自己的钱加上广告费用来购买。没有强有力的财政支持,我们只能开设课程,却没有钱去推广它们。

时代变化如此之快,以至于在2014年看起来很难解决的问题到2020年将不再是问题。

2014年,移动互联网用户仍然集中在城市人口中。他们喜欢看录像优美的课程。到2020年,用户会更喜欢简单真实的短片。它们是否粗糙并不重要。随着大量第三方平台的技术支持,用户的支付习惯也已经建立。

有时候,当我在2014年恢复业务时,我会情不自禁地觉得从事内容业务的人真的很开心!

工作了半年后,我们不忍心继续工作。这个团队没有全部投入,所以我们对解散没有太多怜悯。此外,硬件投资都是我个人投资,没有清算问题。

其他几个门徒喝了一杯,然后各自去工作。

解散后,淘宝工程师的弟弟去硅谷加入谷歌,腾讯产品经理的同学去做风险投资人,所有这些都有了更好的职业发展前景。

既然我已经下定决心要创业,我已经为几次失败做好了准备。

这是理想启动的典型失败,总结出两个重要原则:

1.初创公司应该用最小的切口、最低的成本和最快的速度来完成业务闭环,而不是从一个大平台开始。

2.初创公司的合伙人必须投资并全职参与初创公司,否则他们最多只能担任兼职薪酬的顾问,而初创公司的合伙人必须在一开始就使浓厚的兴趣具有约束力。

微信做分销遭遇阻碍,《后援》关乎生死

2014年底,在线教育项目解散后,我去欧洲度假了一个月,在玩空的时候,我考虑了下一个项目该怎么办。

经过一段时间的学习,我发现网络保险的风口即将来临。

根据之前启动项目的经验,我设定了两个原则:

1.从一开始就获得足够的财政支持;

2.核心创业团队的成员必须是全职的。

回到中国后,我开始游说一些保险业高管投资,很快就获得了300万天使投资。

我之所以能够迅速获得融资,是因为当时的市场环境很好。每个人都对网络保险的未来非常乐观。内部原因是我有一定的互联网经验,这是保险业所缺乏和想要的。

我们认为,保险业的主要痛点是产品不透明,营销成本高导致产品价格高,老百姓买不到性价比高的产品。

我们希望通过精算师建立一个价格比较模型,然后通过人工智能推荐将需求与产品匹配起来,然后开通电子商务销售,形成网上保险购买的闭环,实现保险销售的去中介化,帮助普通消费者进行决策支持和政策管理。

因此,我与几位提供资金和专业技术的保险业高管一拍即合,我从事产品开发和运营推广。

2015年春节后,我开始招聘。大约一个月,我组建了一个7人的全职开发团队。不久,新公司注册成立了。在中关村鼎豪大厦的一个孵化器里,我租了几个工作站,团队开始了密集开发。

我买了一张野营床,放在公司里。有时我工作到很晚,在公司睡一个晚上。第二天早上我可以回去工作了。

当时,互联网行业的氛围基于产品和用户。很少有人讨论商业化的必要性。市场上有更多的钱。速度和规模是唯一的关键绩效指标。

该产品不到3个月就上线了。为用户的增长采取了两种策略:第一,内容操作,在一些保险主题上注册公共号码和媒体号码;二是做社会电子商务,主要是社区和分销。

到2016年下半年,我们有近400,000名用户,他们可以直接下单购买、生成策略、查看策略和管理策略。

按照注册用户100元的估值方法,我们也有4000万元的估值。基于社会电子商务的分销策略,我们的用户增长也相对较快。

社交电子商务是指利用微信的社交关系来推广平台和产品。该平台将产品销售的部分利润转移给消费者,或者直接提供补贴,鼓励消费者向亲友推荐,吸引更多人成为平台经销商。

自2015年以来,这种增长策略在微信生态中一直迅猛发展。许多平台在很短的时间内实现了用户的爆炸式增长。

当时,保险产品的社会分销对互联网保险来说是一个非常大的机会:

在保险业中有多达800万的代理人,他们都有通过分销赚钱的强烈愿望,并且这些人可以通过社区和保险自我媒体很容易地大量接触到。

公众对保险的认识不断提高,一些高性价比的短期事故和健康保险产品很容易被公众接受。例如,数百万元将涵盖数百万医疗保险。

对于新事物,中国保监会的监管态度是相对开放的,没有禁令,这给了科技公司一个参与保险业务的时间窗口。

我们刚刚踩到了时间节点,真幸运。当时,我们的士气很高。我们没想到一场致命的危机正潜伏在我们面前。

2016年11月,微信以净化营销环境为名,毫无预警地禁止了所有可用的分销平台。

我记得那天晚上,我的同事打电话来说发生了一些事情。后台服务器无法登录,并且没有公共号码。

我们工程男性是理性的,不容易担心。我的第一反应是什么也没有。我认为这只是一个系统问题,微信应该很快就会被修复。

然后我打开电脑,试图登录到后台,提示该帐户已经永久关闭,因为三层分发。我意识到确实有一个大问题。有点不知所措,像做梦一样,头脑a 空白色。

当时,我们谈论的是一轮约300万元的小额投资,这是早期投资者引入的关系,几乎已经谈妥。

那天晚上,我紧急向投资者报告了情况。每个人都习惯了各种意想不到的情况。没有人责备我或者担心我。他们正在积极考虑应对策略。

那时,我们的账户已经没钱了,花了200多万元。从头开始没有多大意义,因为如果我们不依赖微信的社交流量,我们就永远无法自己做流量,也看不到其他更有效的排水方法。

一方面,我们只能求助微信,另一方面,我们准备解雇技术团队,保留剩余资金,等待机会。

微信被禁给了我一个非常重要的教训:

对于任何可能的风险,应提前进行风险削减和风险防范。例如,在大型平台上开发时,必须总是备份数据,同时将流程导向应用程序等。

例如,我们有两个系统。主系统严格按照平台的规则运行。我们不测试任何界限。我们使用二级系统来尝试边界探测。两个系统之间的数据可以打开。即使辅助系统被阻塞,也不会危及主系统。

当时,几家享有很高声誉的社交电子商务公司也被禁止。有些已经消失在江湖中,如手指间的云和小黑裙。他们中的一些人做了备份,并在为了生存而折断手臂后重生。例如,他们聚集在一起并占领了世界。

当外面冷的时候,这两个强大的股东互相争吵。

2017年1月,在确认之前的项目不再可行后,我加入了一个互联网保险团队,担任首席运营官,刚刚获得了2000万英镑的投资。

该队阵容豪华。两位实际控制人分别是一家中型保险公司的总经理和中国最大的医疗技术公司之一的董事长。这看起来像是一个试图改写行业规则的强大合作。

在这一轮中,我们的资本相对充足,技术人员的数量已经增加到50或60人。

我们探索了两个方向:

一是企业服务,为企业构建一个全面的员工保险解决方案,包括社会保险+补充医疗保险+企业内部互助。

二是做财务支付业务,通过各医院的各保险公司直接支付商业医疗保险,可以理解为医院的支付宝。

这两个方向对保险业来说都是巨大的痛点和机遇,但缺点是它们很难啃。

我们已经吃这两块硬骨头一年了。

在整个2017年,我们比2016年更加努力,几乎以997的速度工作,每个周末都加班。

最后,系统开发是完整和复杂的,但数据并没有一直运行,融资进度跟不上。

到2017年底,由于股市崩盘,股市将出现资金短缺。这个将近100人的团队解散了。

虽然这种感觉必须得到满足,但也是合理的。

这种失败,除了糟糕的市场时机和缺乏资本之外,还隐藏着许多问题,其中一些是致命的:

首先,项目没有遵循精益启动的原则,同时制作了几个产品,而同一个产品同时制作了几个核心功能,这不仅延迟了产品的发布和迭代速度,也缺乏用户认知的核心亮点。

第二,原因是传统保险行业和软件行业的人已经掌握了团队中的话语权,导致互联网行业的人的意见无法发挥决定性作用,用户体验不好。

作为团队中的互联网代表,我是名义上仅次于首席执行官的决策者。我没有争辩,也没有承担很大的责任,给自己留下了遗憾。

第三,两大控股股东之间存在分歧,一个是保险业,另一个是医药行业。整个项目使用保险作为解决医疗问题的机制,有一个非常微妙的系统设计。

然而,在项目运行一年后,医务人员认为他们已经掌握了保险公司的核心能力,不再需要保险公司的参与。他们能够自己操作这个项目,所以这个设计把保险公司踢出去了。

这是非常傲慢和愚蠢的,这不仅导致了项目的失败,烧毁了2000多万投资基金,也导致了医疗方面设立一个独立的投标失败。

由于疫情爆发,8家茶馆关闭,6家茶馆关闭。

四年的互联网创业并没有产生好的结果。我深感互联网行业的2VC模式非常有问题,应该回归商业、商业和现金流的常识。

2018年,我开始了一个相对传统的行业:茶。

因为我妻子喜欢茶,我们过去有一个茶馆,就像避风的地方。不管互联网行业的兴衰,这家小店总是带来相对稳定的现金流。

我开始重新审视这家小店的价值。

起初,我只是想抓住互联网的大风,但我对小而美好的物理机会视而不见。既然我们有一个可以赚钱的小茶馆,我们能有10,000个类似的茶馆吗?

在这种简单的复制逻辑下,我开始尝试连锁小茶馆。

首先是服务流程的标准化和业务模块的信息化。这一步实际上相对简单,因为茶馆业务非常简单,市场上有大量第三方saas软件可以直接使用。

然后,我们开始开设新店,并通过两种策略扩大门店数量:

1.找一个好地方,开始装修和经营一家新店。这是一家直营店,价格很高。

2.说服经营不善的茶馆加入我们的体系,成为我们的特许经营者或托管人。

2018年下半年,我们很快发展了四五家商店,每家商店开业时基本上都赚钱了。

到2019年高峰期,我们有8家直营店和4家信托/特许店,发展势头非常好。

与此同时,我设计了一个联合机制,并开发了一个名为“茶无处不在”的小程序,这是一个开放的平台,所有茶馆都可以免费加入。

加入后,每个茶馆可以出售一个国家饮料卡,销售收入将自行保留。使用该卡,顾客可以在全国联盟商店无限量品茶。

该机制设计精确,是平台、商店和客户之间的双赢机制。它受到许多茶馆和咖啡馆的欢迎。

然而,实体店的限制是显而易见的。它没有边际效应。虽然规模越大,购买成本越低。与此同时,管理的难度将上升而不是下降。它还会滋生管理层,增加管理成本。

相反,风险积累迅速,所以风险资本不愿意投资实体店。我们都遇到过这些问题。

制约实体店连锁发展的首要问题是人才的培养,尤其是门店经理的培养。

实体店员工的基本文化素质比互联网行业低得多,而且大部分都在专业科目之下。

为此,我成立了一个培训部门,重点培训新员工,然后去每个商店培训销售和服务能力。

因此,我们的小茶馆连锁店的容量远远高于普通茶馆,这是一个优势,但我们也远远高于普通茶馆的综合经营成本,这是一个劣势。

要跨越这个阶段,有两个方向:

一是继续做大,配合资本介入,形成品牌,让规模效益完全超过管理成本。星巴克是这方面的代表。

另一种是专注于品牌和管理授权,通过销售赚钱。希尔顿是这方面的代表。

考虑到市场空和运营风险,我们决定向后一个方向发展,因此从2019年下半年开始,我们优化了无利可图的门店,并停止了自营门店的扩张。

这种创造性的冒险优于以前由融资驱动的项目。

虽然它没有纯互联网的指数增长,但它的线性增长曲线和稳定的现金流提供了一个相对可预测的发展模式,这是实体经济的一个优势。

一切都朝着好的方向发展,形势似乎在我的控制之下,但最大的不确定性却突然到来,那就是,新的皇冠流行病,它直接把我们带回解放前的一夜之间!

连锁店严重依赖现金流,因为他们的规模发展通常是债务驱动的,所以他们抵御风险的能力比个体商店弱得多。

从2020年1月中旬到4月中旬,我们切断了三个月的现金流,彻底暴露了重资产运营的弊端。那些不能减租的商店只能割肉关门。

许多原本计划春节回北京的员工在有机会回商店之前就被解雇了。这个50人的团队只剩下不到10人了。

迄今为止,已经开门营业的商店只收回了30%的收入。该公司处于岌岌可危的境地。

这次失败对我是一个毁灭性的打击。该项目使用所有自有资金和外部贷款。八家店铺,每家都花了1200万元进行装修。现在我在巨大的压力下成了债务人。然而,有时我会想到像大卫这样负债数十亿的企业家,我很好地安慰自己。

这次失败的最大教训是:风险控制。

风险控制的前提是充足的现金储备和及时止损的方式。

普通企业家应该在规模和利润之间选择利润。在重资产和轻资产之间选择轻资产;在扩大生产和加强销售之间,选择加强销售。

企业家应该永远把最充裕的现金——现金流——掌握在手中,这不仅是发展的信心,也是生存的底线。

经过几年的创业,我经常在黎明前就陷入黑暗,说创业很难。我不在里面,也看不到困难。虽然我似乎已经创业多年,却一事无成,但我并不后悔。后悔有什么用?我不会后悔的。

创业是一条不可逆转的道路。死亡有1000种方式,但只有一种生存方式,那就是生存。

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